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En naviguant sur Pinterest, je viens de découvrir l’article du journal Le Monde : Réussir son développement à l’International en 10 étapes. Si je souscris aux dix étapes proposées, mon expérience sur le terrain m’amène à placer les étapes 8 et 9 dans les 5 premiers points.

« Appliquez un Management Interculturel » et « Etablir un lien de confiance ».

C’est grâce à une connaissance précise de ce qu’attend votre partenaire commercial en terme de savoir être et savoir-faire que vous irez aux étapes suivantes ! Dans le cas contraire, la relation commerciale risque de s’arrêter là sans que vous compreniez vraiment pourquoi.

Pour lire les 10 étapes c’est ici.

Et vous comment préparez-vous les 10 étapes de votre développement export ?

Si vous avez besoin d’un coaching export, d’une formation en Développement International ou de rejoindre notre club « Les Exportatrices et Exportateurs pragmatiques en route vers le succès » vous pouvez me joindre

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Dans le cadre de la préparation d’une intervention en webinar du Business Club Export que j’ai créé, je viens tout juste de terminer un skype avec mes partenaires suisses et français.

Je rappelle avant de poursuivre que les impairs culturels que nous commettons à notre insu sont responsables à eux seuls d’environ 60% des échecs des négociations à l’International.

Cela donne à réfléchir don’t you think ?

Cette préparation par skype pour le webinar interactif sur le Développement International des PME se tient deux fois par mois et je suis impatiente de partager avec vous notre dernière mésaventure car elle est vraiment symptomatique :

Nous sommes convenus avec mes partenaires que nos skype commencent à 18h30 et se terminent à 20h00.

Que pensez-vous qu’il se passe du côté français à 18h30 ?

Unetelle appelle pour dire qu’elle sera en retard parce qu’elle sort d’un rendez-vous client, l’autre que la connexion de son ordinateur ne fonctionne pas, cet autre qu’il ne pourra finalement être des nôtres.

A ce moment précis, je me suis dit « oh là là, ça ne va pas du tout le faire avec nos amis suisses ».

Surtout que cette fois-ci, ils étaient les animateurs du skype.

En effet, parallèlement que se passe-il du côté suisse à 18h30 ?

Bon, vous avez deviné.

Ils sont connectés depuis 18H25, ayant vérifié bien en amont que la connexion fonctionne et qu’ils seront à l’heure. A l’heure pour eux, c’est être connectés à 18h25. A 18h31, elles et ils commencent à se demander ce qu’il se passe.

Finalement, les français se connectent au skype au fil de l’eau et chacun de se congratuler « comment vas-tu, désolé pour le retard et blibli et blabla ».

Et nous commençons bien évidemment le skype à 18h45 donc « à la française ».

Inutile de dire que nos amis suisses étaient en mode cocotte minute.

Puis, les français ne se rendant compte de rien, commencent la réunion en parlant des points qui leur paraissent importants. Et chacun d’émettre son avis.

Réaction helvétique instantanée: « Excusez-moi mais nous étions convenus d’un ordre du jour. Pouvons-nous s’il vous plaît, commencer par le premier sujet pour lequel nous avons, je vous le rappelle prévu 15 minutes ».

Ça grince du côté français qui trouve cette attitude par trop rigide.

Pensez donc : un ordre du jour ! Et en plus suivre cet ordre du jour ! Se faire recadrer avec bienveillance mais recadrer tout de même dès que l’on aborde un sujet qui ne figure pas à cet ordre du jour !

Si je prends ici volontairement le ton de la légèreté, nos amis suisses calmes, courtois mais très fermes, nous ont signifiés que tout cela faisait un peu amateurs : pourquoi les français n’ont-ils pas vérifié leur connexion avant ? Qu’est-ce que c’est que tous ces retards ?

Finalement et comme nous sommes une équipe soudée, chacun à fait un pas vers l’autre et cette situation restera anecdotique.
Mais, vous l’avez compris dans un autre contexte, le clash interculturel aurait été inévitable et cela en toute bonne fois de la part des uns et des autres.

Si vous êtes en face de partenaires qui ne vous connaissent pas, ils ne diront rien des agissements qui les choquent mais vous ne ferez pas affaires avec eux, et cela sans en comprendre les raisons.

Et voilà comment les meilleurs entrepreneurs à l’International qui connaissent leurs incoterms sur le bout des doigts, les aspects légaux, les moyens de paiement à l’International etc…se priveront de chiffre d’affaires additionnel.

Et vous comment préparez-vous vos négociations dans un contexte international ?

Rejoignez notre Club d’Entrepreneuses et Entrepreneurs Export pour profiter de notre réseau où que vous soyez en France ou à l’étranger.

Pour celles et ceux qui veulent profiter de l’intelligence collective et partager, gagner du temps, éviter les écueils et bien plus encore.

Votre profil : Exportateur confirmé ou primo-exportateurs, Directrice et Directeur de l’International, Responsable Export, Ingénieur Export, Porteuse et Porteur de projet.

Et surtout l’envie de partager en toute bienveillance, de la curiosité, et de véritables questions à l’International !

Vous pouvez me joindre .

photo Raphael Jore

Dans le cadre d’un Business club de dirigeants de PME qui exportent, j’ai eu l’occasion d’interviewer Raphaël Jore, Président et membre fondateur de Splio :

Activité : éditeur de solutions de gestion de relation clients en mode Saas (Software as a service)

Date de création : 2001

Nombre de salariés : 120, répartis en France et dans les filiales à l’International

L.V : Qu’est-ce qui vous a amené à vous développer à l’International ?

R.J : Tout d’abord, les services que nous proposons, des logiciels en mode SaaS, n’ont par définition aucune frontière ni pour nous, ni pour nos concurrents. En théorie, tout acteur peut s’attaquer à un autre marché que le sien. Nous devions donc prendre des positions rapidement.

La question n’était donc pas de savoir s’il fallait viser l’International mais comment y aller.

Et puis surtout, c’est un sujet qui me passionne. Je crois que pour se développer à l’International, il faut d’abord en avoir envie.

C’est facile à dire mais cela signifie avoir envie de découvrir de nouvelles cultures, envie de se remettre en question, envie de modifier et d’adapter son entreprise.

Ensuite, viennent les questions importantes : Par où je commence, Par quel pays, Est-ce-que je sais faire ? Est-ce que je me fais accompagner ? Combien ça coûte ?

Nous avons commencé en 2009 par l’Espagne.

L.V : Pourquoi l’Espagne ?

R.J : Parce que c’était un marché qui était en crise. Or, dans notre activité plus un pays est en crise plus il mute de la communication papier vers la communication numérique rapidement.

Et… on s’est planté !

L.V : Est-ce que vous savez pourquoi vous vous êtes plantés ?

R.J : Oui. Et cela a été une très bonne chose avec le recul. Nous avons énormément appris. Nous nous sommes plantés pour deux raisons :

– Nous n’avons pas choisi le bon dirigeant, non pas qu’il n’était pas bon, mais il n’était pas adapté à la taille de notre structure à l’époque.

– Et dans le même temps, nous n’avons pas été bons pour motiver l’équipe.

Gérer des gens à distance même à une heure d’avion ce n’est pas si simple. Nous n’étions fort probablement pas suffisamment organisés.

Mais, c’est vrai que nous avons énormément appris de cette expérience.

Cela a duré un an. Nous avons fait le constat de l’échec (et ça c’est très dur). Puis,  je suis reparti en Espagne avec mon bâton de pèlerin. Après avoir beaucoup discuté avec des patrons de boîtes locales, j’ai trouvé LA personne qui est toujours aujourd’hui le patron de l’Espagne.

Avec cette fois-ci plus d’implication de ma part pour lui expliquer quel était mon projet, la motivation qui me poussait et comment il pouvait s’insérer dans ce projet pour en faire le sien. Nous avons vraiment besoin de l’implication des patrons des pays.

Nos directeurs de filiales sont intrapreneurs. Cela signifie que nous les accompagnons avec des méthodes mais ils sont les boss.

Je reste complètement convaincu que notre succès repose sur ces qualités d’intrapreneur.

C’est à ce moment là que nous avons nommé un Directeur de l’International qui était à l’époque mon bras droit. Il connaissait tous les rouages de l’entreprise. De plus, il avait très envie de voyager, de former les équipes et transmettre les valeurs de Splio.

Nous avons alors formalisé nos valeurs avant de les transmettre.

Nos valeurs sont la Proximité, l’Engagement, l’Exigence, l’Audace et l’Epanouissement.

L.V : Est-ce-que l’on peut dire que ces valeurs à la fois humanistes et pragmatiques ont été un levier pour le développement à l’International de Splio ?

R.J : Il est très probable que si je n’avais pas vraiment insisté sur ces valeurs, les équipes ne m’auraient pas suivi dans les filiales avec autant d’intensité.

Ce qui n’est pas évident car cette approche managériale n’est pas toujours facile à comprendre dans les différents pays.

L.V : Comment cette approche a-t-elle pu se mettre en place dans des pays où les structures hiérarchiques sont pyramidales ?

R.J : L’application de ces valeurs ne veut pas dire que Splio n’est pas hiérarchisée. Cela signifie que ce n’est pas le grade qui donne le pouvoir.

Toute la difficulté est que l’autorité vient de la compétence et du charisme de la personne. Cet équilibre est très compliqué à trouver.

Est-ce que ça marche dans un pays comme la Chine par exemple ? Et bien oui. Mais je ne suis pas dans l’industrie et la moyenne d’âge chez Splio est de 30 ans donc c’est plus simple.

En Chine, nous parvenons à fonctionner selon nos valeurs mais en les intégrant dans des règles du jeu locales.

C’est vrai qu’en Chine il y a une hiérarchie qui à certains moments doit être très claire. Mais finalement c’est vrai aussi pour la France et dans les autres pays.

L.V : Quels sont les principaux obstacles que vous avez rencontrés dans votre développement à l’International ?

R.J : La première difficulté c’est la culture. Vraiment.

Aussi pour chaque pays dans lesquels nous sommes allés, la première étape a été de passer quinze jours sur place et de rencontrer des gens, rencontrer des gens et encore rencontrer des gens.

Discuter et déjeuner avec des locaux. La nourriture est très fédératrice où que l’on soit. Et puis dans la mesure du possible, assister à des réunions de famille.

C’est possible à travers les réseaux des expats qui connaissent des locaux. Dans certains pays,  il est aussi facile de rencontrer des gens par soi-même.

Donc la première difficulté est culturelle.

La deuxième est technique, dans le sens organisation de société. Il convient de repenser l’organisation globale, avoir en tête en permanence que nous ne sommes plus uniquement français…

Une autre difficulté est ce que l’on appelle les « sponsors », les « avocats » et autres intermédiaires théoriquement indispensables pour pénétrer un marché.

Il y a évidemment des vrais professionnels mais également beaucoup de personnes pas ou peu qualifiées qui, sous prétexte d’une petite expérience dans le pays, vont vous proposer leurs services pour « accélérer » les choses.

La vraie difficulté est donc de trouver les bonnes personnes.

L.V : Comment faîtes-vous pour trouver les bonnes personnes ?

R.J : D’abord je les rencontre. Et puis, je prends plein de renseignements.

L.V : Comment prenez-vous les renseignements ?

R.J : Souvent à travers la communauté française sur place.

J’ai rencontré « un avocat » qui m’a dit qu’il avait énormément travaillé pour un grand groupe de cosmétiques au Brésil. Donc, j’appelle cette société : ils ne connaissent pas cet avocat.

Maintenant que j’ai le budget, je délègue ces aspects à des cabinets de conseils internationaux.

Cela coûte cher, c’est vrai. Finalement, c’est un investissement qui sur le long terme nous fait gagner du temps et limite notre prise de risque.

Le Brésil et la Chine sont des pays où il faut en permanence avoir sur place un cabinet d’expert-comptable. En Chine, on a un contrôle de nos déclarations fiscales tous les mois. Nous devons en effet déclarer le chiffre d’affaires chaque mois au bureau des taxes. C’est complexe, il est donc indispensable d’être accompagné.

Le principe de base à l’International selon mon expérience est que la première solution que l’on trouve est rarement la bonne mais c’est celle qui nous permet d’avancer.

Et une fois que l’on est sur place, on commence à trouver les bonnes solutions.

L.V : Qu’est-ce qui vous a été le plus utile ?

R.J : D’abord nous sommes en France et c’est un pays formidable pour l’Export.

La Coface, BPI, les CCI, le crédit d’impôt export…

L.V : Et avec BPI qu’est-ce que vous avez fait ?

R.J : Un prêt avec la particularité suivante : pas d’obligation de destination.

L.V : Pourquoi êtes-vous allé voir BPI plutôt que votre banque ?

R.J : Parce qu’une banque demande plus de garanties, ce que je comprends.

L.V : Qu’est-ce que vous avez envie de partager avec les dirigeants de PME primo-exportateurs qui nous lisent ?

R.J : D’abord il faut avoir envie d’aller à l’International.

On passe, en effet, par des hauts et des bas qui sont assez intenses, des remises en question assez profondes…Mais, je pense que nous n’avons pas le choix.

L.V : Pourquoi ?

R.J : Parce que la France c’est trois villes de Chine ! C’est tout petit. Et si on veut grandir, il faut pouvoir répondre à des appels d’offres internationaux.

L.V : Pour conclure, quels seraient les ultimes conseils que vous souhaiteriez partager ?

R.J : Je retiens de mon expérience que se développer à l’International a été pour moi :

. Avoir tout le temps en tête que l’on n’est pas une entreprise française mais internationale.

. Penser que bien évidemment on a des règles du jeu françaises mais que les équipes ne sont pas uniquement composées de français et que ces règles du jeu et les gens sont différents sur chaque marché.

. Faire en sorte que toutes les personnes de l’entreprise soient tournées vers l’International et nous adapter à nos filiales. C’est compliqué mais passionnant. Cela implique de ne pas avoir forcément le même business model sur l’ensemble des marchés. C’est une gymnastique permanente.

Pour conclure, une autre chose que j’ai apprise de l’International est que l’on ne peut rien systématiser vraiment.

Chaque filiale que nous créons, est une société à part avec des règles du jeu différentes au niveau du management, de la commercialisation, des produits. C’est parfois épuisant mais tellement passionnant !

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copyright:www.skewinfotech.com

Début février, les directrices et directeurs de l’International de Chronopost et Colissimo sont intervenus au forum E-export, organisé par la CCI de Paris.

Ils ont partagé leur expérience des marchés internationaux devant un public de dirigeants de PME/TPE exportatrices, engagés dans l’E-commerce à l’International.

Selon ces experts, les opportunités de croissance grâce à l’e-commerce à l’export sont illimitées pour les dirigeants qui se préparent avec méthode. Cependant, ils auront à identifier en amont les spécificités culturelles des marchés ciblés. C’est à cette condition qu’ils mettront toutes les chances de leur côté pour réussir.

Voici quelques-uns des conseils que ces professionnels de la logistique internationale ont dispensés durant ce forum :

– Tout d’abord, développer un site internet marchand à l’International ne saurait se limiter à traduire son site français dans la langue des marchés ciblés. C’est, en effet, toute l’architecture du site qui doit être repensée en fonction de la culture de chaque pays ciblé.

L’internaute où qu’il soit doit avoir le sentiment de naviguer sur un site local. Et le « .de » pour l’Allemagne, « .it » pour l’Italie sont également incontournables.

– Puis, les habitudes des e-consommateurs sont tout à fait différentes d’un marché à l’autre.

Par exemple, dans la plupart des cas, l’e-consommateur russe paie à la livraison. Il va ainsi naturellement essayer le produit avant de le régler. Et notre livreur d’attendre environ 20 minutes chez chaque client, avant de repartir vers sa prochaine livraison. Avec cette habitude, c’est l’ensemble du business model du cybermarchand français qui doit donc être repensé.

La gestion des retours est également fortement impactée par les aspects culturels. L’internaute américain achète plusieurs tailles et retourne celles qui ne lui conviennent pas. Pour s’adapter aux habitudes spécifiques de ses clients, le site américain Zappos a mis en place une politique commerciale incluant les retours jusqu’à 365 jours après l’achat !

A Londres, Moscou, Bengalore, les livraisons s’effectuent également le dimanche. Sur ces marchés, les e-commerçants réalisent un chiffre d’affaires substantiel durant ce jour traditionnellement chômé en France.

Dans les pays du Moyen-Orient, les codes postaux et numéros de rue n’existent pas. Il est alors indispensable pour l’exportateur français d’établir un partenariat avec un prestataire local.

En Allemagne culturellement, les taux de retour sont très élevés. Sur ce marché, 90% des e-commerçants proposent des retours gratuits. Par conséquent, la PME exportatrice française devra avoir mesuré les impacts de cet aspect incontournable sur sa structure de prix.

Ainsi, la connaissance des particularités culturelles est au coeur de la réussite de l’E-exportateur.

Quelles stratégie et méthodologie mettez-vous en place pour vous développer à l’International grâce à l’e-commerce ?

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Dans le cadre du programme de Formation à l’International proposé par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris, j’interviens à nouveau les 25 et 26 octobre sur le thème : Prospecter efficacement à l’International et gagner de nouveaux clients.

Suite au retour positif des participants de la première session de juin, la Chambre de Commerce m’a demandée d’intervenir à nouveau sur ce thème de Développement International.

Que vous soyez primo-exportateurs ou engagés depuis plusieurs années dans une démarche export, cette formation vous apportera une mise à jour de votre méthodologie et des outils pour une prospection export efficace.

Les échanges de Best practises et Success Stories avec vos pairs et moi-même vous donneront des clés extrêmement concrètes à mettre en place dès le lendemain de la formation !

Quelle méthodologie et quels outils mettez-vous en place pour votre prospection à l’International ?

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copyright:journaldunet.com

Oseo, l’organisme public de soutien à l’innovation et à la croissance des entreprises,  vient de publier sa dernière enquête semestrielle de conjoncture des Pme.

Les résultats de cette enquête apportent une réponse factuelle et positive à la question essentielle que les pouvoirs publics se posent :

Comment convaincre nos PME françaises d’exporter davantage ?

Jugez plutôt :

« Un premier semestre 2012 difficile pour les PME, sauf pour les plus innovantes et les plus internationalisées.

Seules les entreprises très exportatrices conservent un rythme de croissance significatif.
Les PME “fortement exportatrices” anticipent une croissance de leur CA 2012 de + 3,6 % en moyenne, contre + 1,3 % pour les “moyennement exportatrices” et un recul de – 0,1 % chez les “non exportatrices ».

Les PME exportatrices et celles qui innovent sont beaucoup moins pessimistes
que les autres.  L’indicateur avancé de l’activité ressort à + 38 chez les entreprises “fortement exportatrices” et à + 29 chez les “moyennement exportatrices ».

En revanche, il n’atteint que + 11 pour les PME non exportatrices.
47 % des entreprises innovantes anticipent une progression de leur activité en 2013, contre 10 % seulement une diminution, ce qui donne un indicateur avancé à + 37.
À l’opposé, 22 % des “non innovantes” tablent sur une hausse et 17 % sur un recul, soit un indicateur en solde d’opinion tout juste positif à + 5″.

Le couple gagnant des PME performantes demeure encore et toujours :

Innovation et Internationalisation.

Vous pouvez télécharger cette étude complète ici.

Quelle stratégie à l’International mettez-vous en place pour faire partie de ces PME qui se développent ?

Le 20 juin, Business France a organisé une conférence d’une journée sur le  thème :

« Le Made in France, un atout pour votre développement export »

Ubifrance et mon partenaire Adetem m’ont demandée d’intervenir lors de la seconde partie de cette conférence : Les ateliers pratiques.

J’ai partagé avec les participants mon expérience de 20 années terrain et d’accompagnement des PME à l’export.  Mon témoignage portait uniquement sur des cas concrets de réussites, de conseils mais aussi d’erreurs à éviter à l’international. Ces aspects sont abordés lors des formations en développement international que j’anime.

L’intervenante suivante a particulièrement retenu mon attention. Jessica Othnin-Girard est une ancienne championne de natation synchronisée. Jessica a créé voici 4 ans sa marque de maillot de bain haut de gamme : Jog Swimwear.

Sur ce marché pourtant très concurrentiel, Jessica est aujourd’hui à la tête d’une entreprise qui exporte de l’Allemagne à la Chine en passant par Singapour, la Thaïlande et les USA.

Interrogée sur sa réussite, Jessica répond avec une humilité déconcertante :

1. Elle a une histoire à raconter, le fameux Storytelling : une ancienne championne devenue styliste puis femme d’affaires. Les américains adorent et attendent d’un créateur qu’il leur raconte une histoire.

2. Elle a su se différencier sur ce marché du maillot de bain grâce un véritable avantage compétitif : un univers construit autour des valeurs de la natation synchronisée. Les matières, des couleurs, des formes nouvelles et les outils marketing constituent un concept innovant. La French Touch, surtout du côté de l’Asie, a convaincu les acheteurs avec un positionnement haut de gamme.

3. Elle sait présenter son avantage concurrentiel grâce à son Elevator Pitch.

4. Elle a su s’adapter culturellement. Jessica nous a expliqué par exemple qu’en France, il est compliqué d’approcher les journalistes de la presse féminine pour faire connaître sa marque. L’attachée de presse est quasi indispensable.

Dans bon nombre de pays d’Asie, les journalistes sont, au contraire, contactées directement par les marques. Jessica a donc décidé, pour des raisons commerciales, mais aussi culturelles, d’ouvrir des bureaux de représentation à Hong-Kong et Shanghai.

5. Enfin, Jessica a répondu à une question essentielle : Faut-il d’abord se développer en France avant d’exporter ? Elle témoigne que dès sa création le site de Jog Swimwear a été traduit en anglais et en chinois. Dès le lancement, cette stratégie d’internationalisation faisait partie intégrante du développement de la marque.

Les succès sont alors venus du côté de l’Asie puis de l’Europe.

Pour conclure, Jessica nous a fait part de sa joie d’avoir su mettre en place les relais de croissance à l’international. En effet, les ventes de maillots de bain sur la France sont aujourd’hui en baisse.

Ce sont ces marchés proches et lointains qui assurent aujourd’hui le développement de Jogswimwear et sa pérennité.

Appliquez-vous comme Jessica la méthodologie du Storytelling, de l’Elevator Pitch et de l’approche culturelle ?

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