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Archive for septembre 2010

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Comme promis, je vous propose quelques clés interculturelles pour décoder la situation de malentendu de mon billet précédent.

. L’organisation des entreprises suédoises et françaises se distingue entre autres par l’importance de la distance hiérarchique :

En France, le PDG est protégé par son ou ses assistantes. L’organisation hiérarchique est pyramidale avec de nombreux niveaux. En Suède, c’est l’inverse : les patrons sont facilement accessibles, l’organisation hiérarchique est horizontale. L’une des grandes caractéristiques de la culture suédoise est l’absence de formalisme. Les relations professionnelles sont conviviales et informelles. Les collaborateurs s’adressent directement à leur patron pour partager avis, soucis et questions.

La conséquence directe pour le négociateur étranger qui va en Suède est qu’il se trouve face à plusieurs interlocuteurs. Chacun d’eux s’exprime en fonction de son expertise. Ainsi, dans l’exemple de mon billet précédent, c’est tout naturellement que les suédois annoncent qu’ils vont venir à trois au séminaire parisien : le marketing, le commerce et l’artistique.

En France, à l’inverse, lors d’une réunion, la personne qui intervient le plus fréquemment est celle qui possède le niveau hiérarchique le plus élevé. Lors d’une négociation à l’étranger, le français est généralement seul ou accompagné d’un seul expert ou assistant.

. Par ailleurs, la société suédoise est collectiviste alors que la France a une culture individualiste. L’organisation suédoise place le groupe avant l’individu. Dans ce type d’organisation, la pression du groupe est forte. Le consensus et le compromis s’imposent comme une règle naturelle. Les suédois discutent à tous les niveaux avant d’aboutir à une décision qui est nécessairement consensuelle.

En France, au contraire, les décisions sont centralisées. Les structures hiérarchiques fortes sont basées sur des règles et des procédures. Il n’est pas question de consensus mais d’autorité et d’intérêt plus personnel. Dans l’exemple cité, le refus net de la Directrice export, sans possibilité de consensus, est vécu par les suédois comme tyrannique. Cela peut être assimilé également à de l’arrogance. Cette fameuse arrogance qui est souvent reprochée aux français un peu partout dans le monde. Elle fait échouer bien des négociations commerciales.

L’éthique professionnelle suédoise implique de respecter ses partenaires d’affaires. Donc, les suédois ont vécu le refus de la Directrice Export comme un véritable manque de respect.

Ce malentendu culturel illustre l’approche de Geert Hofstede qui nous propose 5 clés concrètes pour préparer une négociation interculturelle : distance hiérarchique, individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et orientation à court ou moyen terme. Je vous propose de visiter son site. Comparez les modèles suédois et français ici . Les points de vigilance apparaissent clairement sur le graphe notamment la distance hiérarchique : la Power Distance Index.

Vous pouvez comparer la culture du pays où vous allez négocier prochainement avec celle de la France ici.

Pour conclure, j’ai recommandé à ce patron de PME de conserver son distributeur suédois. L’objectif est maintenant de regagner la confiance de l’équipe suédoise. Ce sera long et incertain. En matière de négociation interculturelle, il est plus efficace et aisé de prévenir que de guérir.

Comment anticipez-vous les malentendus interculturels avant vos négociations à l’International ?

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Voici quelques mois, le patron d’une PME exportatrice de produits cosmétiques me fait part de son inquiétude concernant le marché suédois.
Le chiffre d’affaires réalisé avec son distributeur est en chute libre depuis deux ans. Il me demande conseil : doit-il dénoncer le contrat de ce distributeur ?

S’agit-il d’un désinvestissement de ce partenaire ou d’un malentendu interculturel ?
Je demande à rencontrer l’équipe export de cette PME.
La responsable en charge du dossier confirme la qualité de ce partenaire. Mais, depuis deux ans les résultats en croissance constante ont accusé une baisse significative. L’ancienne Directrice Export, qui entretenait d’excellentes relations avec l’équipe suédoise, a quitté l’entreprise voici justement deux ans.

Or, cette PME organise deux fois par an un séminaire distributeurs Europe afin de présenter le plan d’actions semestriel à ses partenaires.
La nouvelle Directrice Export informe les distributeurs européens de la date et du déroulé du séminaire.
Elle demande par retour le contact qui représentera chaque distributeur au séminaire organisé à Paris.
Chaque distributeur répond en envoyant le nom d’une personne, sauf les suédois qui envoient trois noms.
La directrice export répond à ce partenaire en expliquant que seul un collaborateur par société est convié.
C’est la règle pour tout le monde sinon ce n’est pas gérable écrit-elle.
Elle demande donc aux suédois de choisir laquelle des trois personnes se rendra au séminaire.
Les suédois confirment qu’ils seront trois.

La Directrice Export tient bon : questions d’organisation, de coût et d’instructions de sa hiérarchie.
Les suédois aussi.
La Directrice Export tient toujours bon.
Les suédois… ne se sont pas rendus au séminaire.
Ils réalisaient jusqu’alors un chiffre d’affaires de 480 k.euros. Ce chiffre est aujourd’hui de 120 k.euros.
Le distributeur suédois a cessé de soutenir la marque, ce partenariat était pourtant fructueux pour tous.

Que s’est-il passé ? et pourquoi ?
La réponse… dans mon prochain billet.

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Comme promis, je vous propose de décoder la négociation interculturelle de mon billet précédent :

La Syrie a une approche polychronique, collectiviste et c’est une culture a contexte élevé.

Qu’est-ce que cela veut dire ?

  • Au Moyen-Orient et contrairement au monde anglo-saxon, l’individu a un rapport au temps polychronique. Cela signifie qu’il va réaliser plusieurs tâches à la fois et être en interaction permanente avec ses collaborateurs, sa famille, ses fournisseurs, tout cela en même temps… Les interruptions d’ordre professionnel mais aussi familial font partie intégrante de cette approche. Votre interlocuteur répondra à toutes les sollicitations, cela lui est tout naturel.
  • Ajoutons à cela que les pays du Moyen-Orient ont une culture a contexte riche (élevé) en communication. L’élément essentiel à intégrer lorsque vous négociez avec des prospects/partenaires issus d’une culture à contexte élevé est que la relation à la personne prime sur la tâche à accomplir. Avant de négocier, vous devez impérativement prendre le temps de créer une relation inter-personnelle. Votre interlocuteur ne saurait entamer une négociation sans avoir établi au préalable une relation de confiance. Si vous ne prenez pas le temps de cette étape essentielle, ce comportement pourra être perçu comme offensant voire agressif pour votre partenaire commercial. Nous sommes bien loin du modèle anglo-saxon « straight to the point » où à l’inverse l’objectif, l’efficacité et le résultat priment sur la relation avec la personne.
  • De plus, les pays du Moyen-Orient ont une culture collectiviste. L’individu se définit par rapport à son groupe d’appartenance. Par conséquent, il est lié à son groupe (famille, entreprise, etc…) par la loyauté. En échange, son groupe lui procure protection et assistance. L’individu a un fort lien de dépendance envers son groupe d’appartenance. Il est par conséquent primordial de maintenir l’harmonie du groupe avant toute chose. Le consensus devient un art.

Voici une ébauche de réponse à des négociations interculturelles et on peut aller beaucoup plus loin. Ainsi communication, négociation et management interculturel se révèlent être des outils efficaces qui nous permettent de décoder des situations, au premier abord incompréhensibles.

Elles sont au service du Développement International de votre PME.

Avez-vous déjà été confronté à des malentendus interculturels avec vos prospects ou clients à l’Export ?

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Récemment j’animais une session de formation en négociation interculturelle auprès de professionnels de l’Export. L’un des participants me fait alors remarquer que les formations en communication interculturelle ne servent plus à rien. Selon lui, les cadres à l’International ont aujourd’hui un profil type puisque formés dans les grandes universités anglaises et américaines ou sur des modèles équivalents. Leur approche professionnelle serait ainsi formatée.

Ce discours s’il n’est pas majoritaire parmi les professionnels que je forme, n’est cependant pas isolé. J’ai donc répondu à ce participant par l’anecdote suivante :

Je me trouvais récemment à Dubaï sur un salon. Un prospect syrien arrive sur le stand. Il montre un fort intérêt pour la collection présentée. Je l’invite à s’asseoir. Nous commençons la négociation en face à face. Tout à coup , il se lève, agite les bras et interpelle bruyamment un groupe d’une dizaine d’individus qui se trouvaient à environ 50 mètres du stand.

Tout ce petit monde arrive sur le stand de 20 m2. Mon prospect me les présente : voici son frère, son cousin, le frère de son cousin qui n’ont rien à voir avec le business me précise-t-il. J’essaie tant bien que mal de poursuivre la négociation. Les interruptions « des cousins et frères qui n’ont rien à voir avec le business » ponctuent la négociation et chaque fois mon prospect arrête tout pour leur répondre. Ce joyeux et très volubile groupe finit par quitter le stand aussi rapidement qu’il est arrivé non sans m’avoir saluée et remerciée chaleureusement. Je pousse un « ouf » de soulagement. Nous poursuivons notre négociation en face à face pendant…cinq minutes.

Arrive alors une petite mamie qui me salue avec un large sourire et s’assied à nos côtés le plus naturellement du monde. Mon prospect me la présente comme sa mère « qui n’a rien à voir avec le business ». Lors de la négociation, cette dame n’a eu de cesse de parler à mon prospect. Celui-ci poursuivait ainsi une négociation tout en répondant à des sollicitations d’ordre familial. Ce prospect a finalement passé une belle commande qui a contribuée à rentabiliser le stand.

Quelle aurait été ma réaction si je n’avais pas eu de connaissances en négociation interculturelle ? Probablement aurais-je été décontenancée par l’attitude de mon prospect ou l’aurais-je jugé peu sérieux voir impoli.

Les compétences en matière d’interculturel nous permettent une compréhension de la culture de nos partenaires commerciaux. Elles évitent les malentendus et interprétations hâtives. Elles sont un outil concrètement très efficace pour mener des négociations à l’International avec succès.

Je vous propose de décoder cette négociation lors de mon prochain billet.

Quelles sont vos connaissances en matière de négociation et communication interculturelles ?

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