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Archive for mars 2015

photo Raphael Jore

Dans le cadre d’un Business club de dirigeants de PME qui exportent, j’ai eu l’occasion d’interviewer Raphaël Jore, Président et membre fondateur de Splio :

Activité : éditeur de solutions de gestion de relation clients en mode Saas (Software as a service)

Date de création : 2001

Nombre de salariés : 120, répartis en France et dans les filiales à l’International

L.V : Qu’est-ce qui vous a amené à vous développer à l’International ?

R.J : Tout d’abord, les services que nous proposons, des logiciels en mode SaaS, n’ont par définition aucune frontière ni pour nous, ni pour nos concurrents. En théorie, tout acteur peut s’attaquer à un autre marché que le sien. Nous devions donc prendre des positions rapidement.

La question n’était donc pas de savoir s’il fallait viser l’International mais comment y aller.

Et puis surtout, c’est un sujet qui me passionne. Je crois que pour se développer à l’International, il faut d’abord en avoir envie.

C’est facile à dire mais cela signifie avoir envie de découvrir de nouvelles cultures, envie de se remettre en question, envie de modifier et d’adapter son entreprise.

Ensuite, viennent les questions importantes : Par où je commence, Par quel pays, Est-ce-que je sais faire ? Est-ce que je me fais accompagner ? Combien ça coûte ?

Nous avons commencé en 2009 par l’Espagne.

L.V : Pourquoi l’Espagne ?

R.J : Parce que c’était un marché qui était en crise. Or, dans notre activité plus un pays est en crise plus il mute de la communication papier vers la communication numérique rapidement.

Et… on s’est planté !

L.V : Est-ce que vous savez pourquoi vous vous êtes plantés ?

R.J : Oui. Et cela a été une très bonne chose avec le recul. Nous avons énormément appris. Nous nous sommes plantés pour deux raisons :

– Nous n’avons pas choisi le bon dirigeant, non pas qu’il n’était pas bon, mais il n’était pas adapté à la taille de notre structure à l’époque.

– Et dans le même temps, nous n’avons pas été bons pour motiver l’équipe.

Gérer des gens à distance même à une heure d’avion ce n’est pas si simple. Nous n’étions fort probablement pas suffisamment organisés.

Mais, c’est vrai que nous avons énormément appris de cette expérience.

Cela a duré un an. Nous avons fait le constat de l’échec (et ça c’est très dur). Puis,  je suis reparti en Espagne avec mon bâton de pèlerin. Après avoir beaucoup discuté avec des patrons de boîtes locales, j’ai trouvé LA personne qui est toujours aujourd’hui le patron de l’Espagne.

Avec cette fois-ci plus d’implication de ma part pour lui expliquer quel était mon projet, la motivation qui me poussait et comment il pouvait s’insérer dans ce projet pour en faire le sien. Nous avons vraiment besoin de l’implication des patrons des pays.

Nos directeurs de filiales sont intrapreneurs. Cela signifie que nous les accompagnons avec des méthodes mais ils sont les boss.

Je reste complètement convaincu que notre succès repose sur ces qualités d’intrapreneur.

C’est à ce moment là que nous avons nommé un Directeur de l’International qui était à l’époque mon bras droit. Il connaissait tous les rouages de l’entreprise. De plus, il avait très envie de voyager, de former les équipes et transmettre les valeurs de Splio.

Nous avons alors formalisé nos valeurs avant de les transmettre.

Nos valeurs sont la Proximité, l’Engagement, l’Exigence, l’Audace et l’Epanouissement.

L.V : Est-ce-que l’on peut dire que ces valeurs à la fois humanistes et pragmatiques ont été un levier pour le développement à l’International de Splio ?

R.J : Il est très probable que si je n’avais pas vraiment insisté sur ces valeurs, les équipes ne m’auraient pas suivi dans les filiales avec autant d’intensité.

Ce qui n’est pas évident car cette approche managériale n’est pas toujours facile à comprendre dans les différents pays.

L.V : Comment cette approche a-t-elle pu se mettre en place dans des pays où les structures hiérarchiques sont pyramidales ?

R.J : L’application de ces valeurs ne veut pas dire que Splio n’est pas hiérarchisée. Cela signifie que ce n’est pas le grade qui donne le pouvoir.

Toute la difficulté est que l’autorité vient de la compétence et du charisme de la personne. Cet équilibre est très compliqué à trouver.

Est-ce que ça marche dans un pays comme la Chine par exemple ? Et bien oui. Mais je ne suis pas dans l’industrie et la moyenne d’âge chez Splio est de 30 ans donc c’est plus simple.

En Chine, nous parvenons à fonctionner selon nos valeurs mais en les intégrant dans des règles du jeu locales.

C’est vrai qu’en Chine il y a une hiérarchie qui à certains moments doit être très claire. Mais finalement c’est vrai aussi pour la France et dans les autres pays.

L.V : Quels sont les principaux obstacles que vous avez rencontrés dans votre développement à l’International ?

R.J : La première difficulté c’est la culture. Vraiment.

Aussi pour chaque pays dans lesquels nous sommes allés, la première étape a été de passer quinze jours sur place et de rencontrer des gens, rencontrer des gens et encore rencontrer des gens.

Discuter et déjeuner avec des locaux. La nourriture est très fédératrice où que l’on soit. Et puis dans la mesure du possible, assister à des réunions de famille.

C’est possible à travers les réseaux des expats qui connaissent des locaux. Dans certains pays,  il est aussi facile de rencontrer des gens par soi-même.

Donc la première difficulté est culturelle.

La deuxième est technique, dans le sens organisation de société. Il convient de repenser l’organisation globale, avoir en tête en permanence que nous ne sommes plus uniquement français…

Une autre difficulté est ce que l’on appelle les « sponsors », les « avocats » et autres intermédiaires théoriquement indispensables pour pénétrer un marché.

Il y a évidemment des vrais professionnels mais également beaucoup de personnes pas ou peu qualifiées qui, sous prétexte d’une petite expérience dans le pays, vont vous proposer leurs services pour « accélérer » les choses.

La vraie difficulté est donc de trouver les bonnes personnes.

L.V : Comment faîtes-vous pour trouver les bonnes personnes ?

R.J : D’abord je les rencontre. Et puis, je prends plein de renseignements.

L.V : Comment prenez-vous les renseignements ?

R.J : Souvent à travers la communauté française sur place.

J’ai rencontré « un avocat » qui m’a dit qu’il avait énormément travaillé pour un grand groupe de cosmétiques au Brésil. Donc, j’appelle cette société : ils ne connaissent pas cet avocat.

Maintenant que j’ai le budget, je délègue ces aspects à des cabinets de conseils internationaux.

Cela coûte cher, c’est vrai. Finalement, c’est un investissement qui sur le long terme nous fait gagner du temps et limite notre prise de risque.

Le Brésil et la Chine sont des pays où il faut en permanence avoir sur place un cabinet d’expert-comptable. En Chine, on a un contrôle de nos déclarations fiscales tous les mois. Nous devons en effet déclarer le chiffre d’affaires chaque mois au bureau des taxes. C’est complexe, il est donc indispensable d’être accompagné.

Le principe de base à l’International selon mon expérience est que la première solution que l’on trouve est rarement la bonne mais c’est celle qui nous permet d’avancer.

Et une fois que l’on est sur place, on commence à trouver les bonnes solutions.

L.V : Qu’est-ce qui vous a été le plus utile ?

R.J : D’abord nous sommes en France et c’est un pays formidable pour l’Export.

La Coface, BPI, les CCI, le crédit d’impôt export…

L.V : Et avec BPI qu’est-ce que vous avez fait ?

R.J : Un prêt avec la particularité suivante : pas d’obligation de destination.

L.V : Pourquoi êtes-vous allé voir BPI plutôt que votre banque ?

R.J : Parce qu’une banque demande plus de garanties, ce que je comprends.

L.V : Qu’est-ce que vous avez envie de partager avec les dirigeants de PME primo-exportateurs qui nous lisent ?

R.J : D’abord il faut avoir envie d’aller à l’International.

On passe, en effet, par des hauts et des bas qui sont assez intenses, des remises en question assez profondes…Mais, je pense que nous n’avons pas le choix.

L.V : Pourquoi ?

R.J : Parce que la France c’est trois villes de Chine ! C’est tout petit. Et si on veut grandir, il faut pouvoir répondre à des appels d’offres internationaux.

L.V : Pour conclure, quels seraient les ultimes conseils que vous souhaiteriez partager ?

R.J : Je retiens de mon expérience que se développer à l’International a été pour moi :

. Avoir tout le temps en tête que l’on n’est pas une entreprise française mais internationale.

. Penser que bien évidemment on a des règles du jeu françaises mais que les équipes ne sont pas uniquement composées de français et que ces règles du jeu et les gens sont différents sur chaque marché.

. Faire en sorte que toutes les personnes de l’entreprise soient tournées vers l’International et nous adapter à nos filiales. C’est compliqué mais passionnant. Cela implique de ne pas avoir forcément le même business model sur l’ensemble des marchés. C’est une gymnastique permanente.

Pour conclure, une autre chose que j’ai apprise de l’International est que l’on ne peut rien systématiser vraiment.

Chaque filiale que nous créons, est une société à part avec des règles du jeu différentes au niveau du management, de la commercialisation, des produits. C’est parfois épuisant mais tellement passionnant !

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