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Archive for the ‘Négociation Interculturelle’ Category

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Pour décrypter la négociation interculturelle du dernier billet, différentes caractéristiques d’une négociation avec les japonais sont à connaître :

  • La négociation internationale avec des japonais sera toujours basée sur l’harmonie et le consensus. Cet héritage provient du confucianisme et du taoïsme qui privilégient le maintien de l’harmonie sociale. Par conséquent, une bonne négociation est une négociation équilibrée qui évite les conflits. C’est l’art du compromis.
  • En Asie et au Japon en particulier, pour ne pas « perdre la face », il convient de ne pas manifester ses émotions. Pour cette raison, les visages impassibles des partenaires commerciaux asiatiques nous paraissent insondables. Pour eux, manifester joie, peur, enthousiasme ou déception est un signe de faiblesse.
  • Le Japon est une société masculine : importance des traditions, du rôle des anciens et des liens de solidarité. Même si cela à tendance à évoluer tout doucement, il est déconseillé d’imposer une femme décideur à la table des négociations. Les japonais risquent d’être fortement destabilisés.
  • Dans l’entreprise japonaise, le respect de la hiérarchie et l’orientation vers le groupe prédominent. Souvent, les dirigeants laissent les cadres moyens s’occuper des détails opérationnels. Ils interviennent au moment de la décision finale, uniquement en consensus avec leur équipe. Dans mon exemple, ce dirigeant n’était effectivement pas au courant de la situation.

Il ne faut jamais faire perdre la face à un japonais, surtout en public et vis-à vis de ses collaborateurs.

Pour mener cette négociation internationale de façon harmonieuse, il aurait fallu adopter une attitude humble, s’excuser, s’entretenir à l’écart avec ce patron japonais, en tout cas lui garantir une sortie honorable.

Pour vous préparer à négocier avec des japonais, vous trouverez les principales clés dans cet article.

Comment préparez-vous vos négociations à l’International ?

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Lors d’une formation en Commerce International de Responsables Export de PME/PMI que j’ai animée cette semaine, l’une des participantes nous a racontés comment elle a malencontreusement fait « perdre la face à son partenaire japonais ».

Depuis plusieurs mois, son distributeur japonais ne payait pas une facture. Malgré de nombreuses relances, la responsable export n’obtenait pas de réponse.

Or, le dirigeant japonais, accompagné d’une partie de son équipe, est venu en France pour faire un point général avec cette PMI exportatrice.

Dès la première réunion au siège parisien, la responsable a abordé le sujet de la facture impayée. Elle a directement interpellé le patron japonais devant les équipes japonaise et française.

Le dirigeant japonais est alors devenu très rouge en annonçant qu’il n’était pas au courant. Puis, il a quitté la pièce précipitamment. Il est allé s’isoler pour fumer une dizaine de cigarettes en l’espace de 10 minutes.

L’équipe française était « dans ses petits souliers » car le partenaire japonais avait l’air au plus mal. La Responsable Export a alors réalisé qu’elle avait commis un lourd impair.

Que s’est-il passé au cours de cette négociation internationale ?

Je vous proposerai une réponse dans mon prochain billet…

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Récemment le dirigeant d’une PME exportatrice des Arts de la Table m’a missionnée pour ouvrir les marchés Italie et Espagne.

Une fois les agents identifiés, ce patron n’a pas hésité à dégager le temps nécessaire pour se rendre sur place durant plusieurs jours. Il avait, au préalable, investi pour que j’aille rencontrer les prospects sur le terrain.

C’est l’une des clés essentielles, largement plébiscitée par les patrons de PME qui ont réussi à l’International : aller sur le terrain est une démarche indispensable .

Même si ces déplacements sont coûteux, le retour sur investissement est systématique : à l’issue du voyage, l’entrepreneur peut décider de poursuivre son projet, d’attendre ou de cibler un autre marché.
La première démarche particulièrement efficace est de visiter les salons. Ces lieux concentrent tous les acteurs en mesure de vous servir une information fiable et à jour : décideurs, clients, agents, distributeurs, journalistes…

La quantité et la qualité des informations glanées donnent un aperçu réaliste de la pertinence du projet, du potentiel du marché.

S’immerger sur un marché cible permet :

  • de comprendre la culture de l’Autre tellement importante pour mener à bien les futures négociations, s’adapter à son marché d’un point de vue culturel, vendre en fonction des mentalités de chaque pays,
  • d’identifier son avantage concurrentiel : inutile de proposer un produit qui existe déjà, voir mes billets précèdents et ici,
  • d’éviter de bâtir un projet sur des idées préconçues,
  • de découvrir les facteurs politiques, le marché, l’organisation de la distribution,
  • de cerner les besoins, les attentes des clients et adapter son positionnement,
  • de s’assurer qu’il y a un marché,
  • d’assurer la veille concurrentielle,
  • de se renseigner en amont sur les droits d’importation. Certains pays appliquent des droits de douane importants, jusqu’à 50 % en Amérique latine.
  • de s’introduire dans les réseaux locaux.

Le PDG et ou son commercial doivent consacrer le budget, le temps et l’énergie pour les déplacements sur le terrain pour chaque marché. Chaque pays a ses spécificités propres dont il convient de connaître l’ensemble des facettes pour éviter les écueils.
Finaliser une première vente sur certains marchés nécessite parfois de nombreux déplacements, comme en Chine par exemple.

Les études de marché, pourtant indispensables, ne remplaceront jamais un déplacement dans un pays.

Quels temps, budget et énergie consacrez-vous à vos déplacements sur les marchés à l’International ?

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Que s’est-il passé pour le dirigeant de la PME exportatrice dans l’exemple du billet précédent ?

Ce n’est pas le savoir-faire (know-how) de sa PME qui est en cause : les acheteurs reconnaissent la qualité haut de gamme des produits.

C’est bien son comportement c’est-à-dire son savoir être interculturel qui est remis en question : ce patron n’a pas pris le temps indispensable à la préparation d’une prospection à l’International. C’est donc avec des stéréotypes obsolètes en tête qu’il est parti présenter ses collections en Pologne, pays en pleine mutation.

Or, aujourd’hui les grandes villes de Pologne présentent exactement les mêmes caractéristiques de consommation que les grandes villes d’Europe de l’Ouest. La plupart des centres commerciaux français font même pâle figure par rapport à ceux de Varsovie flambant neufs et ultra-modernes. Ces informations étaient facilement accessibles dans le dossier remis par la CCI.Ce dirigeant a pris conscience des stéréotypes qu’il appliquait à la Pologne, uniquement lors du premier rendez-vous avec les acheteurs polonais.

Malgré un savoir-faire français reconnu, nos partenaires étrangers nous reprochent souvent notre ignorance concernant leur pays, leur culture. Or, une négociation à l’International est avant tout une relation interculturelle.

Il est fondamental que nous prenions en amont des renseignements sur le pays, l’entreprise et les personnes avec qui nous allons négocier.

Cela sera perçu comme une forme de respect par nos interlocuteurs. A l’inverse, dans l’exemple précédent, il peut être offensant pour un polonais de se voir présenter des collections de la saison passée. Il peut interpréter cette ignorance comme de l’arrogance.

Lorsque je prépare une négociation à l’export, je retiens 3 à 4 faits marquants qui constituent la fierté du pays. Discrètement, je distille ces éléments durant le début de l’entretien. L’effet est garanti ! Cela signifie que j’ai pris le temps de m’intéresser à l’Autre donc que je le respecte. Et puis, cela me positionne comme une interlocutrice avec une certaine culture générale, donc sérieuse…

Aussi, pour adopter les comportements appropriés à l’international, nous devons avant tout faire l’effort d’apprendre à connaître l’Autre. Les informations recueillies doivent être d’ordre factuel pour éviter toute subjectivité. Il ne s’agit pas de dériver vers les stéréotypes.

Connaissance de l’Autre et humilité sont les éléments fondamentaux du succès d’une négociation à l’International. C’est grâce à eux que la confiance pourra s’établir entre négociateurs de cultures différentes.

Prenez-vous le temps d’apprendre à connaître l’Autre avant d’aller négocier à l’International ?

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La CCI de la région Nord-Pas-de-Calais a organisé récemment une mission export de prospection en Pologne. Je participe à ce déplacement afin d’identifier un agent pour l’un des mes clients. Pour certaines des PME participantes, cela a été l’occasion d’ouvrir un nouveau marché export. Pour d’autres, au contraire, cette mission n’a pas apporté les résultats escomptés.

Pourquoi une telle différence ? :

L’explication réside dans la phase de préparation de la mission, comme en atteste le témoignage suivant :

Chaque soir le dîner est pour tous l’occasion d’échanger sur la qualité des rendez-vous de la journée. L’un des participants est le PDG d’une entreprise de tissus d’ameublement.

A la fin de la 3ème journée, ce chef d’entreprise a la mine déconfite. Les résultats ne sont pas à la hauteur de ses attentes. Il partage avec nous son analyse de la situation :

En préparant sa mission, il s’est dit que les polonais n’étaient pas experts en matière de style et de tendances. Aussi, a-t-il voulu saisir cette occasion pour écouler ses stocks de la saison passée.
Dès le premier rendez-vous, les acheteurs polonais se sont montrés intéresser par la grande qualité des produits présentés. Cependant, ils lui ont rapidement signifié que ces modèles étaient vus et revus en Pologne. Les acheteurs ont proposé à ce patron qu’il les contacte à nouveau lorsque ses collections seraient plus « tendance ». Ils lui ont fait part de leur étonnement : comment une PME française peut-elle être à ce point en retard sur les tendances ?
Les manques de préparation et de connaissances des pays où nous allons négocier nous exposent à ce type de résultats.

J’aborderai dans mon prochain billet le premier point indispensable d’une préparation efficace.

Comment préparez-vous vos négociations à l’International ?

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Comme promis, je vous propose quelques clés interculturelles pour décoder la situation de malentendu de mon billet précédent.

. L’organisation des entreprises suédoises et françaises se distingue entre autres par l’importance de la distance hiérarchique :

En France, le PDG est protégé par son ou ses assistantes. L’organisation hiérarchique est pyramidale avec de nombreux niveaux. En Suède, c’est l’inverse : les patrons sont facilement accessibles, l’organisation hiérarchique est horizontale. L’une des grandes caractéristiques de la culture suédoise est l’absence de formalisme. Les relations professionnelles sont conviviales et informelles. Les collaborateurs s’adressent directement à leur patron pour partager avis, soucis et questions.

La conséquence directe pour le négociateur étranger qui va en Suède est qu’il se trouve face à plusieurs interlocuteurs. Chacun d’eux s’exprime en fonction de son expertise. Ainsi, dans l’exemple de mon billet précédent, c’est tout naturellement que les suédois annoncent qu’ils vont venir à trois au séminaire parisien : le marketing, le commerce et l’artistique.

En France, à l’inverse, lors d’une réunion, la personne qui intervient le plus fréquemment est celle qui possède le niveau hiérarchique le plus élevé. Lors d’une négociation à l’étranger, le français est généralement seul ou accompagné d’un seul expert ou assistant.

. Par ailleurs, la société suédoise est collectiviste alors que la France a une culture individualiste. L’organisation suédoise place le groupe avant l’individu. Dans ce type d’organisation, la pression du groupe est forte. Le consensus et le compromis s’imposent comme une règle naturelle. Les suédois discutent à tous les niveaux avant d’aboutir à une décision qui est nécessairement consensuelle.

En France, au contraire, les décisions sont centralisées. Les structures hiérarchiques fortes sont basées sur des règles et des procédures. Il n’est pas question de consensus mais d’autorité et d’intérêt plus personnel. Dans l’exemple cité, le refus net de la Directrice export, sans possibilité de consensus, est vécu par les suédois comme tyrannique. Cela peut être assimilé également à de l’arrogance. Cette fameuse arrogance qui est souvent reprochée aux français un peu partout dans le monde. Elle fait échouer bien des négociations commerciales.

L’éthique professionnelle suédoise implique de respecter ses partenaires d’affaires. Donc, les suédois ont vécu le refus de la Directrice Export comme un véritable manque de respect.

Ce malentendu culturel illustre l’approche de Geert Hofstede qui nous propose 5 clés concrètes pour préparer une négociation interculturelle : distance hiérarchique, individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et orientation à court ou moyen terme. Je vous propose de visiter son site. Comparez les modèles suédois et français ici . Les points de vigilance apparaissent clairement sur le graphe notamment la distance hiérarchique : la Power Distance Index.

Vous pouvez comparer la culture du pays où vous allez négocier prochainement avec celle de la France ici.

Pour conclure, j’ai recommandé à ce patron de PME de conserver son distributeur suédois. L’objectif est maintenant de regagner la confiance de l’équipe suédoise. Ce sera long et incertain. En matière de négociation interculturelle, il est plus efficace et aisé de prévenir que de guérir.

Comment anticipez-vous les malentendus interculturels avant vos négociations à l’International ?

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Voici quelques mois, le patron d’une PME exportatrice de produits cosmétiques me fait part de son inquiétude concernant le marché suédois.
Le chiffre d’affaires réalisé avec son distributeur est en chute libre depuis deux ans. Il me demande conseil : doit-il dénoncer le contrat de ce distributeur ?

S’agit-il d’un désinvestissement de ce partenaire ou d’un malentendu interculturel ?
Je demande à rencontrer l’équipe export de cette PME.
La responsable en charge du dossier confirme la qualité de ce partenaire. Mais, depuis deux ans les résultats en croissance constante ont accusé une baisse significative. L’ancienne Directrice Export, qui entretenait d’excellentes relations avec l’équipe suédoise, a quitté l’entreprise voici justement deux ans.

Or, cette PME organise deux fois par an un séminaire distributeurs Europe afin de présenter le plan d’actions semestriel à ses partenaires.
La nouvelle Directrice Export informe les distributeurs européens de la date et du déroulé du séminaire.
Elle demande par retour le contact qui représentera chaque distributeur au séminaire organisé à Paris.
Chaque distributeur répond en envoyant le nom d’une personne, sauf les suédois qui envoient trois noms.
La directrice export répond à ce partenaire en expliquant que seul un collaborateur par société est convié.
C’est la règle pour tout le monde sinon ce n’est pas gérable écrit-elle.
Elle demande donc aux suédois de choisir laquelle des trois personnes se rendra au séminaire.
Les suédois confirment qu’ils seront trois.

La Directrice Export tient bon : questions d’organisation, de coût et d’instructions de sa hiérarchie.
Les suédois aussi.
La Directrice Export tient toujours bon.
Les suédois… ne se sont pas rendus au séminaire.
Ils réalisaient jusqu’alors un chiffre d’affaires de 480 k.euros. Ce chiffre est aujourd’hui de 120 k.euros.
Le distributeur suédois a cessé de soutenir la marque, ce partenariat était pourtant fructueux pour tous.

Que s’est-il passé ? et pourquoi ?
La réponse… dans mon prochain billet.

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