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Posts Tagged ‘communication interculturelle’

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Dans mon article précédent portant sur la négociation à l’International avec le Sénégal, j’ai évoqué le témoignage d’une responsable export qui travaille pour un transitaire français implanté depuis plusieurs années au Bénin.

Voici quelques mois, le nouveau manager français, arrive sur place pour diriger l’équipe. Très soucieux de bien faire, il a préparé une présentation powerpoint afin de se présenter et d’expliquer sa stratégie à l’équipe.

Il commence sa présentation  à 11h30 pour une durée prévue d’1h30. Vers midi, il remarque que l’attention de son auditoire se relâche sensiblement. L’agitation augmente jusqu’à 12H10. C’est alors que l’employée la plus âgée et la plus ancienne l’interrompt. Elle prend la parole au nom du groupe. « Veuillez m’excuser, Monsieur, ce n’est pas pour être impolie mais vous avez commencé votre réunion à 11h30, ce n’est pas  idéal pour nous. Nous faisons notre pause déjeuner et la sieste de 12h15 à 15h00. Nous reprenons le travail à 15h00 jusqu’à 18h00-19h00″.

Le manager est devenu rouge de confusion et les employés ont commencé à quitter la réunion pour leur pause de la mi-journée.

Quelques jours plus tard, il demande à cette salariée devant l’ensemble de l’équipe :  » Puis-je te voir dans mon bureau ? »

L’ensemble du personnel et la salariée concernée ont été très choqués par ce tutoiement. Dans ce contexte, il est vécu comme un grave manque de respect envers cette employée en poste dans l’entreprise depuis plus de 25 ans.

Le manager s’est vu rappelé à l’ordre par son employée : « Monsieur, ce n’est pas une manière de me parler. Nous allons d’abord apprendre à nous connaître. Je ne vous connais pas encore. Aussi, à l’avenir, je vous remercie de ne plus me tutoyer ».

L’une des règles d’or pour les occidentaux est d’éviter toute familiarité, particulièrement en public ou en groupe. Un dicton africain dit que « la familiarité engendre le mépris ».

Pour décrypter ces situations, je vous invite à lire mon billet précédent et à vous rendre ici.

Comment vous préparez-vous à travailler avec des équipes africaines ?

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L’un de mes contacts à l’International basé en Chine observe que certains responsables export français sont insuffisamment préparés à décoder le style de négociation chinois.

Alors comment négocier efficacement avec vos prospects/partenaires chinois ?

Tout d’abord en découvrant en amont les  fondements culturels de la Chine.

En recueillant par exemple, les témoignages de Manager français expatriés en Chine dont les expériences sont précieuses. Je vous invite à lire les conseils concrets de Nicolas Mazeaud et Bruno Marion.

De très nombreux ouvrages existent sur le sujet. Celui de Marc Meynardi « Bien communiquer avec vos interlocuteurs chinois » a retenu mon attention. C’est un guide pratique qui contient de nombreux exemples vécus. Chaque négociation est décodée qu’elle soit un succès ou un malentendu.

Les conseils de ces expatriés convergent tous vers 10 point essentiels :

  • Prendre le temps de créer un contact personnel, une relation de confiance. Les chinois ont besoin de connaître leurs partenaires commerciaux avant de travailler avec eux, c’est la relation humaine qui prime. Cette phase peut être considérée par les non-initiés comme une perte de temps. C’est justement en brûlant cette étape qu’ils perdront du temps et risqueront d’échouer,
  • Identifier un intermédiaire qui vous ouvrira les portes. Le réseau est incontournable en Chine et les fonctionnaires tout puissants,
  • Découvrir la relation au temps circulaire et non linéaire comme dans le monde occidental. L’horizon temporel est le long terme alors que dans les cultures occidentales nous nous attachons au court terme. Pour les chinois, le temps est un allié alors que pour le monde occidental, c’est un ennemi. Les chinois, conscients de cet avantage, tenteront d’en tirer partie lors de la négociation,
  • Le groupe avant tout : l’intérêt du groupe passe avant celui des individus. Comme toute société collectiviste, les frontières entre vie privée et vie professionnelle sont ténues,
  • Ne pas perdre patience : même si elle est mise à rude épreuve, s’énerver devant un chinois signifie perdre toute crédibilité. Toute démonstration de force est perçue comme une faiblesse,
  • Comprendre l’influence du taoïsme sur le style de la négociation. Cette philosophie est basée sur la non intervention sur le cours naturel des choses et sur son acceptation. La meilleure illustration est  cette phrase de Lao Tzeu « Le plus grand conquérant est celui qui sait vaincre sans bataille ». Par conséquent, le style de négociation anglo-saxon d’approche frontale et directe est à proscrire avec les chinois. Ils pratiquent plutôt l’art du compromis pour respecter l’harmonie du groupe, et la ruse,
  • Adopter un style de négociation intégrative (gagnant-gagnant) et non distributive (gagnant-perdant). « Je ne trouverai jamais mon intérêt là où tu ne trouves pas le tien » dicton chinois. L’harmonie et le consensus priment.
  • Donner la face à vos interlocuteurs et ne surtout ne pas leur faire perdre la face. En cas d’erreur par exemple, s’expliquer à huis clos avec l’intéressé en lui laissant une porte de sortie honorable,
  • Le confucianisme est l’une des doctrines qui fondent la culture chinoise. Notamment l’héritage de la relation dirigeant-sujet où le guide est primordial. Les équipes sont organisées autour du chef dont l’autorité n’est jamais contestée,
  • Associer le contrat à un engagement ferme et définitif : pour les chinois, le contrat n’est qu’une étape de la négociation. Le français considère que le cadre du contrat est définitif.  Pour les chinois, au contraire, il est appelé à évoluer en fonction des événements, des informations.

Comment préparez-vous vos négociations avec vos partenaires chinois ?

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Les News de l’Export vient d’être référencé par le site Manager GO ! dans la rubrique Commerce International.

Manager GO ! est un outil de veille et de recherche qualitatif et gratuit pour les dirigeants de PME/PMI.

Son équipe recherche et surveille pour les managers, les sources d’informations utiles pour :

  • assurer leur développement International,
  • élargir leur connaissances export.

Parmi les différents thèmes à consulter, vous trouverez dans l’onglet commerce international : stratégie internationale, vente internationale, management interculturel, logistique, marketing international…
Si vous ne trouvez pas de réponse à vos problématiques, vous pouvez poser directement votre question sur l’espace questions-réponses dédié au management international.

Comment organisez-vous votre veille pour assurer votre développement export ?

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Comme promis, je vous propose quelques clés interculturelles pour décoder la situation de malentendu de mon billet précédent.

. L’organisation des entreprises suédoises et françaises se distingue entre autres par l’importance de la distance hiérarchique :

En France, le PDG est protégé par son ou ses assistantes. L’organisation hiérarchique est pyramidale avec de nombreux niveaux. En Suède, c’est l’inverse : les patrons sont facilement accessibles, l’organisation hiérarchique est horizontale. L’une des grandes caractéristiques de la culture suédoise est l’absence de formalisme. Les relations professionnelles sont conviviales et informelles. Les collaborateurs s’adressent directement à leur patron pour partager avis, soucis et questions.

La conséquence directe pour le négociateur étranger qui va en Suède est qu’il se trouve face à plusieurs interlocuteurs. Chacun d’eux s’exprime en fonction de son expertise. Ainsi, dans l’exemple de mon billet précédent, c’est tout naturellement que les suédois annoncent qu’ils vont venir à trois au séminaire parisien : le marketing, le commerce et l’artistique.

En France, à l’inverse, lors d’une réunion, la personne qui intervient le plus fréquemment est celle qui possède le niveau hiérarchique le plus élevé. Lors d’une négociation à l’étranger, le français est généralement seul ou accompagné d’un seul expert ou assistant.

. Par ailleurs, la société suédoise est collectiviste alors que la France a une culture individualiste. L’organisation suédoise place le groupe avant l’individu. Dans ce type d’organisation, la pression du groupe est forte. Le consensus et le compromis s’imposent comme une règle naturelle. Les suédois discutent à tous les niveaux avant d’aboutir à une décision qui est nécessairement consensuelle.

En France, au contraire, les décisions sont centralisées. Les structures hiérarchiques fortes sont basées sur des règles et des procédures. Il n’est pas question de consensus mais d’autorité et d’intérêt plus personnel. Dans l’exemple cité, le refus net de la Directrice export, sans possibilité de consensus, est vécu par les suédois comme tyrannique. Cela peut être assimilé également à de l’arrogance. Cette fameuse arrogance qui est souvent reprochée aux français un peu partout dans le monde. Elle fait échouer bien des négociations commerciales.

L’éthique professionnelle suédoise implique de respecter ses partenaires d’affaires. Donc, les suédois ont vécu le refus de la Directrice Export comme un véritable manque de respect.

Ce malentendu culturel illustre l’approche de Geert Hofstede qui nous propose 5 clés concrètes pour préparer une négociation interculturelle : distance hiérarchique, individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et orientation à court ou moyen terme. Je vous propose de visiter son site. Comparez les modèles suédois et français ici . Les points de vigilance apparaissent clairement sur le graphe notamment la distance hiérarchique : la Power Distance Index.

Vous pouvez comparer la culture du pays où vous allez négocier prochainement avec celle de la France ici.

Pour conclure, j’ai recommandé à ce patron de PME de conserver son distributeur suédois. L’objectif est maintenant de regagner la confiance de l’équipe suédoise. Ce sera long et incertain. En matière de négociation interculturelle, il est plus efficace et aisé de prévenir que de guérir.

Comment anticipez-vous les malentendus interculturels avant vos négociations à l’International ?

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Voici quelques mois, le patron d’une PME exportatrice de produits cosmétiques me fait part de son inquiétude concernant le marché suédois.
Le chiffre d’affaires réalisé avec son distributeur est en chute libre depuis deux ans. Il me demande conseil : doit-il dénoncer le contrat de ce distributeur ?

S’agit-il d’un désinvestissement de ce partenaire ou d’un malentendu interculturel ?
Je demande à rencontrer l’équipe export de cette PME.
La responsable en charge du dossier confirme la qualité de ce partenaire. Mais, depuis deux ans les résultats en croissance constante ont accusé une baisse significative. L’ancienne Directrice Export, qui entretenait d’excellentes relations avec l’équipe suédoise, a quitté l’entreprise voici justement deux ans.

Or, cette PME organise deux fois par an un séminaire distributeurs Europe afin de présenter le plan d’actions semestriel à ses partenaires.
La nouvelle Directrice Export informe les distributeurs européens de la date et du déroulé du séminaire.
Elle demande par retour le contact qui représentera chaque distributeur au séminaire organisé à Paris.
Chaque distributeur répond en envoyant le nom d’une personne, sauf les suédois qui envoient trois noms.
La directrice export répond à ce partenaire en expliquant que seul un collaborateur par société est convié.
C’est la règle pour tout le monde sinon ce n’est pas gérable écrit-elle.
Elle demande donc aux suédois de choisir laquelle des trois personnes se rendra au séminaire.
Les suédois confirment qu’ils seront trois.

La Directrice Export tient bon : questions d’organisation, de coût et d’instructions de sa hiérarchie.
Les suédois aussi.
La Directrice Export tient toujours bon.
Les suédois… ne se sont pas rendus au séminaire.
Ils réalisaient jusqu’alors un chiffre d’affaires de 480 k.euros. Ce chiffre est aujourd’hui de 120 k.euros.
Le distributeur suédois a cessé de soutenir la marque, ce partenariat était pourtant fructueux pour tous.

Que s’est-il passé ? et pourquoi ?
La réponse… dans mon prochain billet.

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