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Début février, les directrices et directeurs de l’International de Chronopost et Colissimo sont intervenus au forum E-export, organisé par la CCI de Paris.

Ils ont partagé leur expérience des marchés internationaux devant un public de dirigeants de PME/TPE exportatrices, engagés dans l’E-commerce à l’International.

Selon ces experts, les opportunités de croissance grâce à l’e-commerce à l’export sont illimitées pour les dirigeants qui se préparent avec méthode. Cependant, ils auront à identifier en amont les spécificités culturelles des marchés ciblés. C’est à cette condition qu’ils mettront toutes les chances de leur côté pour réussir.

Voici quelques-uns des conseils que ces professionnels de la logistique internationale ont dispensés durant ce forum :

– Tout d’abord, développer un site internet marchand à l’International ne saurait se limiter à traduire son site français dans la langue des marchés ciblés. C’est, en effet, toute l’architecture du site qui doit être repensée en fonction de la culture de chaque pays ciblé.

L’internaute où qu’il soit doit avoir le sentiment de naviguer sur un site local. Et le « .de » pour l’Allemagne, « .it » pour l’Italie sont également incontournables.

– Puis, les habitudes des e-consommateurs sont tout à fait différentes d’un marché à l’autre.

Par exemple, dans la plupart des cas, l’e-consommateur russe paie à la livraison. Il va ainsi naturellement essayer le produit avant de le régler. Et notre livreur d’attendre environ 20 minutes chez chaque client, avant de repartir vers sa prochaine livraison. Avec cette habitude, c’est l’ensemble du business model du cybermarchand français qui doit donc être repensé.

La gestion des retours est également fortement impactée par les aspects culturels. L’internaute américain achète plusieurs tailles et retourne celles qui ne lui conviennent pas. Pour s’adapter aux habitudes spécifiques de ses clients, le site américain Zappos a mis en place une politique commerciale incluant les retours jusqu’à 365 jours après l’achat !

A Londres, Moscou, Bengalore, les livraisons s’effectuent également le dimanche. Sur ces marchés, les e-commerçants réalisent un chiffre d’affaires substantiel durant ce jour traditionnellement chômé en France.

Dans les pays du Moyen-Orient, les codes postaux et numéros de rue n’existent pas. Il est alors indispensable pour l’exportateur français d’établir un partenariat avec un prestataire local.

En Allemagne culturellement, les taux de retour sont très élevés. Sur ce marché, 90% des e-commerçants proposent des retours gratuits. Par conséquent, la PME exportatrice française devra avoir mesuré les impacts de cet aspect incontournable sur sa structure de prix.

Ainsi, la connaissance des particularités culturelles est au coeur de la réussite de l’E-exportateur.

Quelles stratégie et méthodologie mettez-vous en place pour vous développer à l’International grâce à l’e-commerce ?

Vous pouvez me joindre .

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Comme annoncé dans mon billet précédent, je vous propose de partager « les 10 savoirs essentiels » pour réussir à l’international.

Ces 10 habitudes gagnantes à l’Export sont issues de mon expérience directe aux côtés des dirigeants, directeurs, responsables et ingénieurs export des PME que j’accompagne et forme.

Pragmatisme et réalisme garantis !

1. De la méthode et encore de la méthode, aucune place à l’amateurisme : vos marchés export doivent être abordés avec le même niveau d’exigence que votre marché domestique. Construisez un plan d’action avec le budget correspondant et suivez le. Ne vous éparpillez pas et ne délaissez pas votre stratégie au profit de la première chimère qui se présente. Cependant, mon expérience m’amène à constater qu’il faut aussi savoir doser subtilement rigueur du plan d’action et opportunités réelles.

2. Patience, R.O.I (Return on Investment) sur 2 à 3 ans à partir du début de la prospection.  Certains dirigeants et directeurs export trop pressés amorçent une démarche de prospection structurée. Sans résultats concrets au bout de quelques mois, ils jettent l’éponge. L’investissement a alors été réalisé en pure perte. Les aguerris de l’International  savent que  le R.O.I se réalise sur  2 ans minimum.

3. Humilité :  ne pas arriver en terrain conquis. C’est un trait commun à toutes les Success Stories Export que j’ai rencontrées. D’autant que nos partenaires étrangers nous reprochent souvent une certaine forme d’arrogance…

4. Constituer son réseau. A l’International, plus que partout ailleurs, c’est encore et toujours la relation interpersonnelle  qui vous ouvrira les bonnes portes. L’homme est au coeur du processus des ouvertures de marché export : la relation de confiance, son réseau, ses connaissances, etc… Avoir un relai local de confiance est primordial.

5. French Touch, la valeur ajoutée « Made in France ». Bien que très secouée et distancée ces dernières décennies, le savoir-faire français conserve une aura dans certaines parties du monde. A nous de la valoriser habilement.

6. Réactivité et adaptabilité. Savoir comprendre les attentes du consommateur local. Elles diffèrent partiellement ou totalement de celles du marché domestique. Les PME qui ont la possibilité et la volonté d’adapter leur offre à cette demande seront logiquement les plus compétitives.

7. Se faire accompagner. L’International s’il est accessible à tous, demande des compétences spécifiques. Les réseaux institutionnel et privé sont des acteurs efficaces pour vous guider dans cette démarche. Eviter les écueils et saisir les opportunités.

8. Prendre en compte les différences culturelles. Pour négocier efficacement avec un prospect ou partenaire à l’Export, il est indispensable de connaître les piliers culturels du pays ciblé : relation au temps, importance de la relation interpersonnelle, collectivisme ou non, circuit de décision, consensus ou non, etc…

9. Etre conscient des spécificités de l’Export. Si l’International doit être abordé avec le même niveau de professionnalisme que le marché domestique, il requiert une approche particulière. Moyens de paiement, identification et sélection des agents/distributeurs, incoterms, aspects contractuels, protection des marques et brevets, veille, négociation interculturelle sont spécifiques à l’Export.

10. L’export : l’affaire de tous dans l’entreprise. L’activité export va naturellement impacter tous les services de l’entreprise : production, achats, logistique, ADV. Faire en sorte que chacun s’approprie ce projet en amont.

Si les PME appliquent ces 10 conseils dispensés par ceux qui ont réussi à l’Export, elles mettent toutes les chances de leur côté pour mener ce projet international avec succès.

Lesquels de ces conseils appliquez-vous à votre PME ?

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L’un de mes contacts à l’International basé en Chine observe que certains responsables export français sont insuffisamment préparés à décoder le style de négociation chinois.

Alors comment négocier efficacement avec vos prospects/partenaires chinois ?

Tout d’abord en découvrant en amont les  fondements culturels de la Chine.

En recueillant par exemple, les témoignages de Manager français expatriés en Chine dont les expériences sont précieuses. Je vous invite à lire les conseils concrets de Nicolas Mazeaud et Bruno Marion.

De très nombreux ouvrages existent sur le sujet. Celui de Marc Meynardi « Bien communiquer avec vos interlocuteurs chinois » a retenu mon attention. C’est un guide pratique qui contient de nombreux exemples vécus. Chaque négociation est décodée qu’elle soit un succès ou un malentendu.

Les conseils de ces expatriés convergent tous vers 10 point essentiels :

  • Prendre le temps de créer un contact personnel, une relation de confiance. Les chinois ont besoin de connaître leurs partenaires commerciaux avant de travailler avec eux, c’est la relation humaine qui prime. Cette phase peut être considérée par les non-initiés comme une perte de temps. C’est justement en brûlant cette étape qu’ils perdront du temps et risqueront d’échouer,
  • Identifier un intermédiaire qui vous ouvrira les portes. Le réseau est incontournable en Chine et les fonctionnaires tout puissants,
  • Découvrir la relation au temps circulaire et non linéaire comme dans le monde occidental. L’horizon temporel est le long terme alors que dans les cultures occidentales nous nous attachons au court terme. Pour les chinois, le temps est un allié alors que pour le monde occidental, c’est un ennemi. Les chinois, conscients de cet avantage, tenteront d’en tirer partie lors de la négociation,
  • Le groupe avant tout : l’intérêt du groupe passe avant celui des individus. Comme toute société collectiviste, les frontières entre vie privée et vie professionnelle sont ténues,
  • Ne pas perdre patience : même si elle est mise à rude épreuve, s’énerver devant un chinois signifie perdre toute crédibilité. Toute démonstration de force est perçue comme une faiblesse,
  • Comprendre l’influence du taoïsme sur le style de la négociation. Cette philosophie est basée sur la non intervention sur le cours naturel des choses et sur son acceptation. La meilleure illustration est  cette phrase de Lao Tzeu « Le plus grand conquérant est celui qui sait vaincre sans bataille ». Par conséquent, le style de négociation anglo-saxon d’approche frontale et directe est à proscrire avec les chinois. Ils pratiquent plutôt l’art du compromis pour respecter l’harmonie du groupe, et la ruse,
  • Adopter un style de négociation intégrative (gagnant-gagnant) et non distributive (gagnant-perdant). « Je ne trouverai jamais mon intérêt là où tu ne trouves pas le tien » dicton chinois. L’harmonie et le consensus priment.
  • Donner la face à vos interlocuteurs et ne surtout ne pas leur faire perdre la face. En cas d’erreur par exemple, s’expliquer à huis clos avec l’intéressé en lui laissant une porte de sortie honorable,
  • Le confucianisme est l’une des doctrines qui fondent la culture chinoise. Notamment l’héritage de la relation dirigeant-sujet où le guide est primordial. Les équipes sont organisées autour du chef dont l’autorité n’est jamais contestée,
  • Associer le contrat à un engagement ferme et définitif : pour les chinois, le contrat n’est qu’une étape de la négociation. Le français considère que le cadre du contrat est définitif.  Pour les chinois, au contraire, il est appelé à évoluer en fonction des événements, des informations.

Comment préparez-vous vos négociations avec vos partenaires chinois ?

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Comme promis, je vous propose quelques clés interculturelles pour décoder la situation de malentendu de mon billet précédent.

. L’organisation des entreprises suédoises et françaises se distingue entre autres par l’importance de la distance hiérarchique :

En France, le PDG est protégé par son ou ses assistantes. L’organisation hiérarchique est pyramidale avec de nombreux niveaux. En Suède, c’est l’inverse : les patrons sont facilement accessibles, l’organisation hiérarchique est horizontale. L’une des grandes caractéristiques de la culture suédoise est l’absence de formalisme. Les relations professionnelles sont conviviales et informelles. Les collaborateurs s’adressent directement à leur patron pour partager avis, soucis et questions.

La conséquence directe pour le négociateur étranger qui va en Suède est qu’il se trouve face à plusieurs interlocuteurs. Chacun d’eux s’exprime en fonction de son expertise. Ainsi, dans l’exemple de mon billet précédent, c’est tout naturellement que les suédois annoncent qu’ils vont venir à trois au séminaire parisien : le marketing, le commerce et l’artistique.

En France, à l’inverse, lors d’une réunion, la personne qui intervient le plus fréquemment est celle qui possède le niveau hiérarchique le plus élevé. Lors d’une négociation à l’étranger, le français est généralement seul ou accompagné d’un seul expert ou assistant.

. Par ailleurs, la société suédoise est collectiviste alors que la France a une culture individualiste. L’organisation suédoise place le groupe avant l’individu. Dans ce type d’organisation, la pression du groupe est forte. Le consensus et le compromis s’imposent comme une règle naturelle. Les suédois discutent à tous les niveaux avant d’aboutir à une décision qui est nécessairement consensuelle.

En France, au contraire, les décisions sont centralisées. Les structures hiérarchiques fortes sont basées sur des règles et des procédures. Il n’est pas question de consensus mais d’autorité et d’intérêt plus personnel. Dans l’exemple cité, le refus net de la Directrice export, sans possibilité de consensus, est vécu par les suédois comme tyrannique. Cela peut être assimilé également à de l’arrogance. Cette fameuse arrogance qui est souvent reprochée aux français un peu partout dans le monde. Elle fait échouer bien des négociations commerciales.

L’éthique professionnelle suédoise implique de respecter ses partenaires d’affaires. Donc, les suédois ont vécu le refus de la Directrice Export comme un véritable manque de respect.

Ce malentendu culturel illustre l’approche de Geert Hofstede qui nous propose 5 clés concrètes pour préparer une négociation interculturelle : distance hiérarchique, individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et orientation à court ou moyen terme. Je vous propose de visiter son site. Comparez les modèles suédois et français ici . Les points de vigilance apparaissent clairement sur le graphe notamment la distance hiérarchique : la Power Distance Index.

Vous pouvez comparer la culture du pays où vous allez négocier prochainement avec celle de la France ici.

Pour conclure, j’ai recommandé à ce patron de PME de conserver son distributeur suédois. L’objectif est maintenant de regagner la confiance de l’équipe suédoise. Ce sera long et incertain. En matière de négociation interculturelle, il est plus efficace et aisé de prévenir que de guérir.

Comment anticipez-vous les malentendus interculturels avant vos négociations à l’International ?

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Voici quelques mois, le patron d’une PME exportatrice de produits cosmétiques me fait part de son inquiétude concernant le marché suédois.
Le chiffre d’affaires réalisé avec son distributeur est en chute libre depuis deux ans. Il me demande conseil : doit-il dénoncer le contrat de ce distributeur ?

S’agit-il d’un désinvestissement de ce partenaire ou d’un malentendu interculturel ?
Je demande à rencontrer l’équipe export de cette PME.
La responsable en charge du dossier confirme la qualité de ce partenaire. Mais, depuis deux ans les résultats en croissance constante ont accusé une baisse significative. L’ancienne Directrice Export, qui entretenait d’excellentes relations avec l’équipe suédoise, a quitté l’entreprise voici justement deux ans.

Or, cette PME organise deux fois par an un séminaire distributeurs Europe afin de présenter le plan d’actions semestriel à ses partenaires.
La nouvelle Directrice Export informe les distributeurs européens de la date et du déroulé du séminaire.
Elle demande par retour le contact qui représentera chaque distributeur au séminaire organisé à Paris.
Chaque distributeur répond en envoyant le nom d’une personne, sauf les suédois qui envoient trois noms.
La directrice export répond à ce partenaire en expliquant que seul un collaborateur par société est convié.
C’est la règle pour tout le monde sinon ce n’est pas gérable écrit-elle.
Elle demande donc aux suédois de choisir laquelle des trois personnes se rendra au séminaire.
Les suédois confirment qu’ils seront trois.

La Directrice Export tient bon : questions d’organisation, de coût et d’instructions de sa hiérarchie.
Les suédois aussi.
La Directrice Export tient toujours bon.
Les suédois… ne se sont pas rendus au séminaire.
Ils réalisaient jusqu’alors un chiffre d’affaires de 480 k.euros. Ce chiffre est aujourd’hui de 120 k.euros.
Le distributeur suédois a cessé de soutenir la marque, ce partenariat était pourtant fructueux pour tous.

Que s’est-il passé ? et pourquoi ?
La réponse… dans mon prochain billet.

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Comme promis, je vous propose de décoder la négociation interculturelle de mon billet précédent :

La Syrie a une approche polychronique, collectiviste et c’est une culture a contexte élevé.

Qu’est-ce que cela veut dire ?

  • Au Moyen-Orient et contrairement au monde anglo-saxon, l’individu a un rapport au temps polychronique. Cela signifie qu’il va réaliser plusieurs tâches à la fois et être en interaction permanente avec ses collaborateurs, sa famille, ses fournisseurs, tout cela en même temps… Les interruptions d’ordre professionnel mais aussi familial font partie intégrante de cette approche. Votre interlocuteur répondra à toutes les sollicitations, cela lui est tout naturel.
  • Ajoutons à cela que les pays du Moyen-Orient ont une culture a contexte riche (élevé) en communication. L’élément essentiel à intégrer lorsque vous négociez avec des prospects/partenaires issus d’une culture à contexte élevé est que la relation à la personne prime sur la tâche à accomplir. Avant de négocier, vous devez impérativement prendre le temps de créer une relation inter-personnelle. Votre interlocuteur ne saurait entamer une négociation sans avoir établi au préalable une relation de confiance. Si vous ne prenez pas le temps de cette étape essentielle, ce comportement pourra être perçu comme offensant voire agressif pour votre partenaire commercial. Nous sommes bien loin du modèle anglo-saxon « straight to the point » où à l’inverse l’objectif, l’efficacité et le résultat priment sur la relation avec la personne.
  • De plus, les pays du Moyen-Orient ont une culture collectiviste. L’individu se définit par rapport à son groupe d’appartenance. Par conséquent, il est lié à son groupe (famille, entreprise, etc…) par la loyauté. En échange, son groupe lui procure protection et assistance. L’individu a un fort lien de dépendance envers son groupe d’appartenance. Il est par conséquent primordial de maintenir l’harmonie du groupe avant toute chose. Le consensus devient un art.

Voici une ébauche de réponse à des négociations interculturelles et on peut aller beaucoup plus loin. Ainsi communication, négociation et management interculturel se révèlent être des outils efficaces qui nous permettent de décoder des situations, au premier abord incompréhensibles.

Elles sont au service du Développement International de votre PME.

Avez-vous déjà été confronté à des malentendus interculturels avec vos prospects ou clients à l’Export ?

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